Nog niet zo lang geleden moest ik op het matje komen bij een opdrachtgever waar ik het jaar ervoor elf managers had geplaatst. Omdat de helft inmiddels was vertrokken, werd mij, de recruiter, gesuggereerd de verkeerde mensen te hebben geselecteerd. Een makkelijke discussie volgde, de werkgever was in de procedure immers niet over een nacht ijs gegaan; kandidaten met uitstekende CV’s en langdurige dienstverbanden werden aangenomen na diverse testen en 4 tot 5 intensieve gesprekken, gevolgd door een proeftijd.
Het zette mij wel aan het denken. Waarom investeren werkgevers veel geld, tijd en moeite in het aantrekken van nieuw talent om tegelijkertijd nonchalant om te gaan met het (nog) in dienst zijnde talent?
Temeer omdat arbeidstekorten, zoals in de ICT sector en technische branches, structureel zijn. Daar verandert ook de Corona crisis niets aan. Combineer dat met (te) korte dienstverbanden (in Nederland blijft een werknemer gemiddeld 10,5 jaar bij een werkgever) en de veelal torenhoge kosten van vertrekkende werknemers en je hebt de basis voor een hele logische businesscase. Ter illustratie: een vertrekkende medewerker kost een ICT werkgever al gauw €120.000,-. Of je als werkgever eens in de 4 jaar óf eens in de 10 jaar je complete medewerkersbestand vervangt, maakt een enorm verschil in groei, winst en continuïteit.
Organisaties hebben er dus alle belang bij de “plakkracht”, de retentie, de verblijfsduur van medewerkers structureel te verbeteren. Dat heeft meer zin en levert veel meer op dan te vissen in een vijver die nagenoeg leeg is.
Waarom is Onboarding dan nog geen gemeengoed?
Twee redenen: Onboarding is meestal een HR taak en geen integrale verantwoordelijkheid van de gehele organisatie waarin letterlijk iedereen een rol zou moeten hebben. En omdat Onboarding dus een HR issue is, bestaat er bij management weinig besef over de enorme bedragen die gemoeid gaan met vertrekkende werknemers. Onboarding wordt gezien als een verplichting en niet als een strategische opportunity welke een grote, verborgen waarde kan blootleggen. Doorgaans laat men het maken van een Onboarding programma, als het meezit, over aan de HR stagiair(e). Zonde!
Overigens heet de kop van deze blog: “Strategische Onboarding, een hele logische business case” en dat suggereert dat er verschillen zijn tussen Onboarding en Strategische Onboarding. Derhalve: Onboarding verwijst naar het mechanisme waardoor nieuwe medewerkers de nodige kennis, vaardigheden en gedrag verwerven om insiders te worden binnen de organisatie. Strategische Onboarding is (nog) meer gericht op de lange termijn, op het beheren van uitkomsten; door vooraf te analyseren, keuzes te maken, te monitoren & benchmarken en daar waar nodig bij te sturen om zodoende, met zoveel mogelijk zekerheid, het pad naar succes te bewandelen. Strategische Onboarding is er kortom op gericht om talent zo lang mogelijk aan boord te houden.
Het belangrijkste verschil? Strategische Onboarding is een systeem waarin iedereen, inclusief de nieuwkomer, precies weet wat te doen, wanneer, waarom en hoe. Want zelfs het beste Onboarding programma is gedoemd te mislukken zonder een degelijke administratieve organisatie waarin alle betrokkenen duidelijke taken, verantwoordelijkheden, rollen en instructies hebben gekregen.
In de volgende blog ga ik dieper in op de kosten van vertrekkende medewerkers.